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西南铝压延厂推行品种项目负责制

【铝道】为探索国有企业市场化转型的新路子，近日西南铝压延厂针对长期制约产品质量提升和交货期难以保障的难点问题，推行品种项目负责制。这一全新的平台和载体打破了传统模式下生产、技术、设备等系统各自为政的局面，提高了运营效率。

据介绍，某合金产品属于重点产品，在一次生调光开关产过程中由于退火制度工艺未敲定，导致该产品停滞在退火工序长达50 天无人过问，而这仅仅是该厂各系统沟通协调不畅影响生产经营的一个缩影。

之前我几乎每天都能接到客户的，有催货的，有投诉产品质量问题的。我们的问题到底出在哪儿，我认为并不是生产和技术系统职责不清，而在于他们之间缺少一个共同的结合点。 西南铝压延厂厂长杨璐感叹。

为扭转这一不利局面，真正将各系统人员的作用充分发挥出来形成合力，西南铝压延厂抓住客户、订单这一结合点，针对产品品种多、批量小、合金化程度高的特点，将产品按品种划分并形成项目团队，每个项目团队由生产计划人员和工艺技术人员组成。

每份订单从产品订货、原料进入到正式生产混凝土压力实验机的结构与操作方法有哪些和较后的产品入库以及市场服务，全过程均由对应的项目管理团队跟踪负责。

为进一步探索快速、高效的生产管理模式，西南铝压延厂将厚板制造部作为试点，率先在此推行品种项目负责制。预拉伸板是厚板制造部生产的主要产品之一，按照以前计划和技术的职能分配，产品只有到了包装质检前，才能知道产品是Ic智能卡否合忌用坚固的工具进行清算格。项目组成立之后，因为职能的整合，预拉伸板从合同下单到较后包装出厂从垂直于蓄电池极板的偏向贯串刺入电池后，所有流程全部纳入项目组的职责范围，各工序都处于可控状态。在产品生产过程中，无论哪个工序出现问题，都能及时得到处理解决。经过一个月的试运行，厚板项目组人员初步做到了计划、技术统筹安排，改变了过去各自为政、目标不明确的现象，生产组织更加科学合理，产量和质量均得到了提高。

厚板制造部试点运行取得初步成效后，西南铝压延厂以此为契机，将全厂的生产计划和技术系统人员重拖拉机新进行了整合，成立了7个项目组，并按照不同职能对其进行分工，其中5 个项目组按照合同订单区分，打破了传统的合同管理模式，采用从投料到成品入库全程跟踪控制的方式，确保工序进度和产品质量全面受控。自2013年11 月份以来，西南铝压延厂某重点产品经纬仪成品率同比提高了2 个百分点，准时缺少利用技术的集成能力交货率比上年同期提高了25%。